Cuando la reconversión industrial entró en escena.
Década de los '90, un tiempo de cambios.
Todo está acabado..., y sin embargo, con toda la ilusión perdida, me acuesto, y me levanto con el más terrible de los sentimientos, que es el sentimiento de tener la esperanza muerta. Quiero huir, quiero no ver, quiero quedarme serena, vacía (¿es que no tiene derecho una pobre mujer a respirar con libertad?). Y sin embargo la esperanza me persigue, me ronda, me muerde; como un lobo moribundo que apretase sus dientes por última vez.(1)
Reestructuración económica y reconversión de empresas.
Durante los fines de la década de los ´80 y durante toda la década de los ´90, la Argentina, como la mayor parte de los países de la región, había encarado la transición hacia un sistema económico competitivo e integrado a los procesos de globalización de la economía, exclusivamente como una cuestión de estabilización de las variables macroeconómicas. La reestructuración y el aumento de la competitividad se consideraron casi como subproductos de la estabilización.
De este modo, los procesos de reestructuración económica, que son cambios a nivel macroeconómico, no fueron acompañados con la misma importancia de políticas industriales, tecnológicas, educativas y de fomento del funcionamiento de los mercados. (2)
Esta falta de políticas de gobierno -una política en si mismo- implicó desentenderse de la fenomenal repercusión que se produce tanto en lo social como en lo laboral.
Además, esto no significó que a nivel micro no se produjeran cambios. La falta de políticas rectoras había facilitado una diáspora de ensayos, impulsadas unilateralmente por las empresas, que aquí haremos referencia como Reconversión de las Empresas, dado que alcanza tanto a las ramas industriales como de servicios.
De este modo cubrimos con un solo nombre a una multiplicidad de cambios, que respondieron en un principio a diversas escuelas de administración de empresas, aplicadas idénticamente o adaptadas a la realidad local:
"Ajustes permanentes de la gestión general"; "cambios en los sistemas de organización"; "métodos modernos de organización empresarial"; "reconversión de la empresa"; "reconversión industrial"; "reestructura y reconversión"; "reingeniería de los procesos"; etc. y sus versiones en idioma ingles como: "turn around"; "resizing"; etc.
Pero por su impacto en lo laboral, la reconversión de las empresas, tuvo un notable significado: fue parte del proceso de reestructuración que, a impulso del neoliberalismo, sufrió la sociedad en su conjunto en aquellos días.
La reconversión de las empresas, no fue solo un proceso de cambio tecnológico. Fue un proceso social y político impulsado por los grupos capitalistas más poderosos que utilizaron herramientas tecnológicas, entre otras, para imponer una nueva relación de fuerzas sobre los trabajadores y las organizaciones sociales gremiales y políticas que los representan.
Esta ofensiva avanzó sobre empresas, organizaciones, legislación y valores culturales, que los trabajadores conquistaron en décadas de lucha. Las palabras que enarbola esta ofensiva son "desregulación" y "flexibilidad".
¿Cómo se dió la Reconversión en las Empresas?
La reconversión se dió fundamentalmente en tres campos:
En la gestión de la producción, en lo tecnológico y en la flexibilidad de la mano de obra. (3)
Con los cambios en la gestión de la producción se apunta a reducir la circulación de los productos dentro de la empresa dándoles los menores tiempos de espera y stock (KAN BAN; Just in Time; etc.); al desarrollo de formas flexibles para la producción de series chicas y variadas de bienes destinado a un mercado pequeño, pero de gusto refinado y alto poder adquisitivo; a la externalización de servicios a través de empresas contratistas; a nuevas formas de organizar el trabajo, por ejemplo la polivalencia y el trabajo en equipos; y también apunta a lograr que los trabajadores participen y cooperen con los objetivos de la empresa: se busca un "cambio cultural" que los lleve a "ponerse la camiseta de la empresa".
En cuanto lo tecnológico, lo principal es la incorporación de nuevos equipos informatizados, automáticos y flexibles, que permitan reemplazar mano de obra y aumentar la productividad.
Y la flexibilidad de la mano de obra significa ir hacia la flexibilidad numérica que adapte la cantidad de trabajadores a los requerimientos coyunturales de producción; la flexibilidad contractual que permita diversas formas de relación laboral según la conveniencia de la empresa con contratos temporarios, horarios flexibles, eventuales, etc. y también ir hacia la flexibilidad funcional, que es la adaptación a distintas tareas, polivalencia, multifuncionalidad, etc.
Otro aspecto de la flexibilidad es la flexibilidad salarial, a través de sistemas de remuneración en base al rendimiento, premios, negociación individual, de los que surgen sueldos netos que pueden variar de un mes a otro.
En resumen, la reconversión en la empresa impacta sobre la jornada de trabajo, sobre el empleo, la organización del trabajo, y la organización sindical y social de los trabajadores. (4)
Ninguno de estos aspectos se modifica en forma aislada. Todos forman parte de una estrategia global empresarial que intentó cambiar todas las reglas de juego hasta ese entonces conocidas.
Garcin.- [...] Así que esto es el infierno. Nunca lo hubiera creído... ¿Recordáis?: el azufre, la hoguera, la parrilla... ¡Ah! Qué broma. No hay necesidad de parrillas; el infierno son los Demás. (5)
Estrategias empresarias en la reconversión:
Los procesos de "reconversión de empresas" tienen como telón de fondo el Conflicto Capital-Trabajo.
Ese conflicto se dirime, fundamentalmente, en el ámbito de relaciones e instituciones del trabajo. En este campo concurren los trabajadores organizados sindicalmente, así como los empresarios y sus instituciones, el Estado y la legislación laboral.
Visto de este modo, las estrategias empresariales son iniciativas del Capital para conservar y/o modificar su posición de dominio y autoridad en esa relación de fuerzas entre el Capital y el Trabajo.
A partir de un contexto histórico favorable a sus intereses, los sectores del Capital lanzaron su nuevo modelo. Pudo ser un contexto favorable por las siguientes razones:
Crisis económica y desempleo, que debilitan la capacidad de resistencia de los trabajadores y el pueblo.
Imposición abrumadora del discurso neoliberal, que no encuentó, ante el fracaso de modelos políticos y económicos alternativos, un contradiscurso verdaderamente opositor y con suficiente respaldo social.
Una decidida toma de posición por parte del Estado, a favor del discurso neoliberal, abandonando su anterior rol mediador y benefactor.
La estrategia empresaria intentó lograr, dentro de campo donde se dirime el conflicto, esencialmente dos cosas:
* Fortalecerse a si mismo.
* Debilitar al oponente.
En estos tiempos de reconversión las estrategias empresarias asumen dos modalidades:
* La agresión.
* La cooptación.
Cuando las empresas intentan imponer sus planes por la fuerza, en base a amenazas, despidos y represión, provocando el conflicto, decimos que su estrategia es de agresión.
Si por el contrario intentan ganar a los trabajadores para sus proyectos mediante promesas o beneficios concretos, generando formas de involucramiento a través de participación y consulta, decimos que se aplica una estrategia de cooptación. (6)
Estas modalidades, no son alternativas inconciliables, sino que son utilizadas por las empresas como herramientas para lograr sus objetivos a través de diversas combinaciones posibles, según el caso de que se trate. Es muy común, por ejemplo, que se utilice primero una estrategia de agresión para derrotar al sindicato y despedir personal, y luego, con el terreno allanado, aplicar una estrategia de cooptación para con el personal remanente y nuevo. Otras veces se trata de seducir a un sector, ó a los delegados, mientras se aplica mano dura con el resto del personal.
Los conflictos producen, muchas veces, verdaderos círculos viciosos para los trabajadores. Esto es así porque cada batalla perdida los deja en una situación de mayor debilidad para enfrentar las nuevas iniciativas empresarias, que simultáneamente, se van fortaleciendo.
Corambis.- Señor, los trataré conforme a sus merecimientos.
Hamlet.- No, tratadlos mucho mejor. Si tratarais a cada cual como se merece, ¿quién se escaparía de unos azotes? (7)
La ideología de los cambios.
Volviendo al tema del "cambio cultural", las empresas hacían referencia a un conjunto de conductas del personal que los involucren con los objetivos de ellas -su reconversión, su subsistencia, ó su prestigio- y que además permiten la posibilidad de participar en las Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT).
Peter M. Senge fue uno de los principales "gurúes" del management de los años `90 en los Estados Unidos. Dice sobre el fundamento de las NFOT:
"Como ocurre con las ideas nuevas, resulta muy difícil determinar el momento y forma del nacimiento. Hay intuición y aportes previos. Por ejemplo Peter Druker anunció un nuevo período de cambios que llevaría a la aparición de organizaciones basadas en la información y el conocimiento. El Doctor Edwards Deming apuntó también muy directamente al corazón de lo que significa este cambio cuando decía que el tipo de management que utilizábamos destruía nuestra gente. Estábamos, y en muchos casos estamos destruyendo la motivación, la curiosidad y la alegría por aprender que la gente tiene naturalmente. Y el aprendizaje se ha vuelto un arma fundamental en un mundo de cambios.". (8)
Noventa años atrás hubiera sido impensable encontrar escritos de Frederic Taylor, ofrecidos en kioscos y consumidos como Best Seller. Pero hoy, autores como Ouchi, Senge, Reich y el mismo Deming, son leídos masivamente. Probablemente este fenómeno de lecturas masivas sobre management y autogestión empresaria, tenga algún emparentamiento con la ola de lecturas de autoayuda y de la New Age.
Pero lo cierto es que las principales editoriales de libros, cuentan con "Colección Bussines", "Serie Negocios", etc. Las editoriales argentinas, publicaron cientos de títulos sobre management.
Si bien no existe una escuela argentina de administración o gestión, podemos afirmar que existió una práctica argentina.
Con esto se quiere significar, que a pesar de los cambios, sigue dominando, y condicionando los mismos, el estilo de relaciones laborales tradicionales. Especialmente las empresarias: unilaterales y especulativas. Prueba de ello fué la utilización de variables macro como el desempleo y las facilidades para importar productos, para impulsar "reconversiones salvajes".
La práctica empresarial argentina, se apoya especialmente en la implementación de "tecnologías blandas": aplicar todas las variantes de cambio sobre las relaciones laborales. De este modo la reducción del personal, la flexibilización de la contratación y remuneración y los sistemas de involucramiento, son las primeras medidas de una empresa en reconversión.
La suma de todos estos procesos, dió en nuestro país una inédita cantidad de mano de obra expulsada y un escaso conjunto de empresas con más alta productividad, pero sin inversión en nuevas tecnologías informatizadas, ni en máquinas.
Los mayores esfuerzos fueron puestos sobre la gestión y la organización de las empresas, y sobre todo, el involucramiento del personal en los objetivos empresariales.
¿De que se trata el involucramiento?: Un estudio de aquel entonces, basado en entrevistas realizadas a 26 empresas de nuestro país, dió cuenta de lo que se define como un estilo de "organización inteligente".
La propuesta era dejar un modelo de organización "tradicional", es decir formal, verticalista, no participativa, rígida y rutinaria; para llegar a la "organización inteligente", que es aquella caracterizada por el aprendizaje, innovación, creatividad, liderazgo, excelencia de los recursos humanos, cultura, empowerment -poder de decisión-, flexibilidad, equipo, visión compartida y transparencia. (9)
Para finalizar, nos toca hacernos una pregunta: ¿Porque fué seductor, para muchos, el discurso de estos cambios?
Probablemente siempre nos cueste dividir correctamente entre formas y contenidos, pero es bien cierto que en sus formas, el discurso del cambio suena interesante, porque acude a sentimientos muy fuertes.
¿Quien puede defender el trabajo rutinario? ¿Quien se atreve a defender la burocracia y el papelerío? ¿A quien le gusta trabajar solo?
En cambio, ¡que bueno es trabajar en grupo!, identificarse con el resultado de nuestra tarea, poder desarrollar nuestra capacidad creativa e innovadora.
¿No se estaba canalizando una expectativa colectiva de participación? Además de este tipo de empresas, ¿Donde se nos preguntaba lo que pensamos?
El modelo neoliberal, apuesta a que los valores de la empresa sean los de la sociedad toda. Cada uno de nosotros querrá pertenecer a una empresa, si ésta nos resulta atractiva. Para ello, muchas de nuestras aspiraciones personales, son canalizadas por el sistema: participación, personalización, capacitación, creatividad, etc.
En un contexto neoliberal – como el de aquella década - nuestros mejores esfuerzos se consumían en proyectos individuales -a lo sumo grupales si consideramos el colectivo de trabajo como tal y sin diferencias de intereses entre empresarios y empleados-, contribuyendo a un modelo de acumulación económica que no se podía cuestionar.
Mientras tanto, los lugares naturales para canalizar los deseos de cambio, sindicatos, partidos políticos, organizaciones sociales, etc., perdían contenido. No representaban el poder real, sino el formal.
El país se definía en el ámbito empresario y económico.
En un contexto neoliberal a los políticos solo les resta debatir el posicionamiento de los candidatos y el armado de las listas.
Notas:
(1) "Doña Rosita la soltera". Federico García Lorca. Editorial Losada. Buenos Aires, diciembre de 1993.
(2) "Reestructuración industrial en la Argentina: regresión estructural e insuficiencias de los enfoques predominantes". Hugo Nochteff. Desarrollo económico, vol 31, Nro 123 (Octubre-diciembre 1991).
(3) "La reconversión laboral". Daniel Ximenez Sáez y Oscar Martínez. Editorial Letra Buena. Buenos Aires, 1992.
(4) "Flexibilidad laboral". Eduardo Rojas, Eduardo Sguiglia y Javier Slodky. Fundación Friedrich Ebert. Buenos Aires, Marzo 1991.
(5) "A puerta cerrada". Jean-Paul Sartre. Editorial Losada. Buenos Aires, julio de 1992.
(6) "Reestructuración Productiva y Crisis del Sistema de Relaciones Laborales". Héctor Angélico, Daniel Hernández, Omar Moreno, Hugo Rojo y Julio C. Testa. Fundación Friedrich Ebert. Buenos Aires, diciembre 1992.
(7) "Hamlet". William Shakespeare. Editorial Losada. Buenos Aires, septiembre de 1993.
(8) "Peter M. Senge". Reportaje de César Grinstein. Revista Negocios. Editorial Atlántida. Nro 24, mayo de 1993.
(9) "Tendencias en el management". Pablo Kandel. Diario Clarín. 31 de octubre de 1992.
